Мифы о Назарбаев университете, или Куда утекают бюджетные деньги?

Начиная с 2012 года партнером ВШГП является Школа госполитики имени Ли Куан Ю Национального Университета Сингапур. В 2015 году, после ухода первого декана ВШГП Нила Коллинза, сингапурская сторона направила своего вице-декана Венга Тат Хуэя на должность временного декана ВШГП с согласия Катсу.

Конкурс на должность нового декана так и не был объявлен по сегодняшний день.

Пользуясь покровительством Шигео Катсу, в NU на протяжении 8 лет происходит открытый конфликт интересов, когда декан ВШГП участвует в решении о выделении финансирования для вуза-партнера, в котором он является профессором. Предложения со стороны сотрудников о пересмотре условий контракта и смене вуза-партнера немедленно пресекались деканом и принимались на личный счет.

Такое неэффективное использование бюджетных средств возможно и в других Школах NU.

К нынешнему дню NU превратился в «священную корову» для зарубежных вузов-партнеров. Но, следуя лучшей международной практике, NU должен выстроить партнерство с зарубежными вузами не на основе космической оплаты их консалтинговых услуг, а в духе сотрудничества между учеными для совместных исследований, грантов, обмена студентами в рамках Болонского процесса.

Миф 2: Иностранный менеджмент NU более эффективный и прозрачный по сравнению с казахстанским

Когда NU получил финансовые привилегии, правительство Казахстана ожидало, что со временем университет перейдет на самофинансирование. Предполагалось, что он будет привлекать студентов не только из Казахстана, но и других стран региона на платной основе; оказывать широкий спектр образовательных и исследовательских услуг в доход организации.

Принцип самофинансирования вузов при минимальной поддержке госбюджета широко применяется в западном мире. Например, британские вузы зависят от притока международных студентов, потому что высокая оплата за их обучение покрывает заработные платы персонала, поддерживает исследования, и развивает инфраструктуру университета.

В своей статье Катсу рассуждает о том, что NU стремился развивать финансовую автономность от госбюджета: «В рамках широкой стратегии, когда мы только начинали, мы использовали инновационные альтернативные модели финансирования.[…]».

По прошествии 13 лет NU остается зависимым от госбюджета на все 100%. «Альтернативные модели финансирования», о которых пишет Катсу, не дают видимых результатов.

До 2023 года NU получал финансирование в размере около 60 млрд тенге в год или треть всего госбюджета на высшее образование страны. Более 95% студентов получают государственный грант. Из 7 000 студентов только 3% являются иностранными студентами из ближнего и дальнего зарубежья, которые обучаются на гранте.

Это привело к отрыву NU от казахстанских реалий, когда иностранный менеджмент живет в «пузыре тщеславия», создав иллюзию успеха и превосходства над другими вузами. Например, ежегодно на программах магистратуры и докторантуры ВШГП обучается порядка 100 студентов. Почти все они получают государственный грант. Обучение одного студента в NU c 2011 года колебалось между 4-9 млн. тенге в зависимости от программы (9 - 20 тыс. долларов).

В таких комфортных условиях ВШГП, как и другие Школы NU, не имеют мотивации бороться за привлечение студентов и получение дохода.

При наборе персонала не учитывается количество студентов для расчета трудовых ресурсов. В ВШГП на 100 студентов работает коллектив из 13 постоянных преподавателей, 5 приглашенных профессоров и 10 административных сотрудников. Руководство школы включает декана, двух вице-деканов, исполнительного директора, и генерального менеджера.

Преподавательская нагрузка крайне низкая: два-три курса в год для классов от 7 до 20 студентов. При низкой преподавательской нагрузке научная активность Школы также крайне низкая. При этом заработная плата преподавателей NU может в 8-10 раз превышать оклады преподавателей других вузов. То же самое касается и менеджмента.

Общественно-значимый вклад Школы в развитие сферы госполитики в Казахстане минимальный. ВШГП не готовит аналитические записки правительству; не оказывает консультаций уполномоченным госорганам по реформам госуправления; не обменивается опытом с казахстанскими вузами.

К примеру, британские вузы вовлечены не только в научно-преподавательскую деятельность, но они должны демонстрировать высокие показатели по критерию «Влияние исследований» («Research Impact»). Это означает, что Школы госполитики в Великобритании должны вносить “очевидный вклад превосходных исследований в развитие общества и экономики” через партнерские отношения с центральными и местными госорганами, и неправительственными организациями, оказывая им аналитическую и методологическую поддержку.

До недавнего времени разница в оплате труда казахстанских преподавателей была в 2-3 раза меньше по сравнению с иностранными коллегами, что приводило к дискриминации граждан Казахстана по паспорту. Информация о заработной плате в NU закрыта даже от самих сотрудников университета. Например, британские вузы открыто публикуют сетки оплаты труда на своих веб-сайтах.

В дополнение к высокой зарплате иностранные преподаватели получают щедрый социальный пакет: оплата авиабилетов в родную страну дважды в год для сотрудника и всех членов семьи; оплата за образование детей (более 5,000 долларов в год на каждого ребенка); дорогая медстраховка; бесплатное проживание в элитных комплексах столицы и университетском городке.

Торжественные банкеты и выпускные вечера в лучших местах столицы — все это оплачивает госбюджет. Роскошная увлекательная жизнь иностранного менеджмента и иностранного персонала происходит за счет средств казахстанских налогоплательщиков на фоне социально-экономической напряженности в стране.

Многоуровневая структура управленческого состава, огромное количество административного персонала, раздувание штатов без привязки к количеству студентов, щедрые преференции иностранным сотрудникам, отсутствие альтернативных источников финансирования, «выбрасывание на ветер» народных денег — все это результаты деятельности так называемого «эффективного и прозрачного» иностранного менеджмента NU.

Миф 3: Иностранный менеджмент несет либеральные ценности, а казахстанский менеджмент - «советский» стиль управления

В своей статье Катсу критикует казахстанское руководство NU за «преднамеренный саботаж» университета и «традиционный советский стиль» управления, отмечая важность сохранения либеральных ценностей, которые несет иностранный менеджмент. Либеральные ценности относятся к академической свободе, свободе выражения мнений, равенству и справедливости.

Несмотря на утверждения Катсу о либеральных ценностях, до сих пор университет продолжает носить токсичное имя автократа Назарбаева, что вызывает недоумение моих британских коллег.

Устоявшейся нормой поведения иностранного менеджмента NU является неравное отношение к иностранным и казахстанским кадрам.

Это касается отбора персонала, карьерного продвижения, вознаграждения, и трудовых контрактов. При проведении конкурсного отбора при равных условиях между кандидатами (уровень образования, опыт преподавания, наличие научных статей), предпочтение зачастую «кулуарно» отдается иностранному кандидату.

Иностранные преподаватели гораздо легче и быстрее продвигаются по карьерной лестнице по сравнению с казахстанскими коллегами. Сохраняются гендерные стереотипы, когда почти все деканы Школ, за исключением Высшей Школы образования, являются иностранными мужчинами.

Например, когда казахстанские ученые активно публикуются, получают гранты, и представляют конкуренцию иностранным коллегам, иностранный менеджмент проводит политику «мягкого» выдавливания местных кадров. За последние 3 года четырем казахстанским ученым пришлось покинуть ВШГП из-за такой политики.

В то же время иностранные коллеги, которые не публикуются и имеют жалобы от студентов за низкое качество преподавания, находят поддержку у декана ВШГП. Он продлевает им трудовые контракты без учета результатов.

Такая утечка квалифицированных казахстанских кадров происходит по всему университету из-за несправедливой и неэффективной кадровой политики. Разочаровавшись в системе NU, многие казахстанские ученые уезжают за рубеж (США, Канада, Великобритания, Катар, Польша и др.). А ведь большинство казахстанских ученых получило блестящее образование благодаря стипендии «Болашақ»: на них затрачены деньги граждан Казахстана.

Есть негласное правило в NU: «Не раскачивай лодку!» (“Don’t Rock the Boat!”). То есть сиди тихо, не высовывайся со своим мнением, не будь активным, проявляй лояльность своему менеджменту.

При этом в NU отсутствует принцип смены декана каждые три-четыре года, как это делают британские вузы, когда нового декана выбирают среди сотрудников Школы или на основе открытого конкурса. После завершения трехлетнего периода, декан в британском вузе обычно возвращается к научно-преподавательской деятельности.

Иностранный менеджмент NU, как «двуликий бог Януса», показывает спереди ясный лик молодого амбициозного университета. Его настоящая природа скрыта сзади, где доминируют личные финансовые интересы, а не интересы казахстанского общества.

Наступает время сломать стереотип, что «иностранный» значит лучше «местного». Выросло молодое поколение казахстанских ученых, которые конкурируют на международном уровне.

Поэтому я предлагаю провести следующие изменения:

- Сократить нерациональное использование бюджетных средств.

- Организовать независимый аудит и пересмотреть контракты с зарубежными вузами-партнерами в пользу NU; обеспечить более активное участие NU в Болонском процессе.

- Добиться выхода NU на образовательный рынок Казахстана и региона Евразии для привлечения студентов на платной основе (наряду с госзаказом для талантливых студентов).

- Интегрировать все Школы NU с госорганами, НПО, и бизнесом.

- Обеспечить обмен опытом между всеми Школами NU с другими вузами для оказания методологической и научной поддержки.

- Пересмотреть кадровую политику отбора и карьерного роста на основе заслуг (а не основе паспорта). Научные статьи в международно признанных журналах должны быть главным критерием при продлении и расторжении трудовых контрактов.

- Активно приглашать казахстанских ученых из-за рубежа.

- Транслировать опыт ведущих западных вузов о ротации деканов каждые 3-4 года.